Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về uy tín doanh nghiệp

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về uy tín doanh nghiệp (bài viết nghiên cứu)

Mục đích: Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra tác động của phong cách lãnh đạo điều hành tổ chức và trao quyền nhân viên đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức bằng cách kiểm tra mô hình giả thuyết.

Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận: Một cuộc khảo sát định lượng trên mạng được tiến hành với 700 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị trong tốp 500 công ty lớn nhất.

Kết quả nghiên cứu: Các kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển biến ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của nhân viên về tổ chức danh tiếng, không chỉ trực tiếp mà còn gián tiếp, thông qua việc trao quyền cho các nhân viên. Lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng trực tiếp tiêu cực lên nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức. Những nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn về sự thành thạo được nhận biết và kiểm soát ra quyết định sẽ đánh giá tốt hơn về uy tín tổ chức.

Giới hạn phạm vi/ ý nghĩa nghiên cứu: Bằng việc xây dựng liên kết giữa uy tín tổ chức và hai yếu tố tiền đề nội bộ, phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho nhân viên, nghiên cứu này đã mở rộng danh sách các đặc tính nội bộ của quan hệ công chúng tuyệt vời, lấp đầy khoảng cách nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và học tập nâng cao vị thế trong quan hệ công chúng , và đóng góp vào việc nâng cao nhận thức về giao tiếp nội bộ.

Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu cho thấy điều quyết định quan điểm của nhân viên đối với công ty là họ cảm thấy họ được đối xử ra sao và họ có tiếng nói trong việc ra quyết định hay không. Để xây dựng danh tiếng nội bộ tốt,các chuyên gia truyền thông cần hướng dẫn các nhà lãnh đạo tổ chức ở tất cả các cấp và khuyến khích họ tham gia các hành vi giao tiếp lãnh đạo chiến lược, tương tác, trao quyền, dân chủ và  định hướng quan hệ.

Độc đáo / giá trị:  Nghiên cứu này là một trong những nỗ lực thực nghiệm đầu tiên kiểm tra phong cách lãnh đạo tổ chức như một yếu tố ảnh hưởng đến thực hành giao tiếp nội bộ và kết quả.

Nghiên cứu trước đây của James E. Grunig và các cộng sự trong 2 thập kỷ cho thấy các đặc tính nội bộ, như các thành phần cấu trúc cơ hữu gắn kết và tham gia vào môi trường văn hóa tổ chức, truyền thông hai chiều, và bình đẳng giới, là những nhân tố tổ chức quan trọng để có thể làm quan hệ công chúng tốt nhất (Grunig et al., 2002). Những yếu tố tiền đề không chỉ tạo ra một môi trường tốt để thực hành tốt quan hệ công chúng đối ngoại cho hoạt động tổ chức doanh nghiệp ở môi trường bên ngoài, mà còn tạo thuận lợi cho công tác truyền thông nội bộ với nhân viên, ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên và kết quả hành vi (Grunig et al., 2002).

Tuy nhiên, người ta cũng có thể lưu ý rằng tất cả các yếu tố ngữ cảnh tổ chức được gắn với một khái niệm -phong cách lãnh đạo tổ chức. Theo Yukl (2006), phong cách lãnh đạo  chiến lược trong một tổ chức trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định các hình thức cơ cấu, văn hóa và môi trường tổ chức, và truyền thông. Các phong cách lãnh đạo khác nhau đại diện cho các phong cách truyền thông khác nhau trong việc tác động đến những người khác, cấu thành nên thành phần chính của hệ thống truyền thông nội bộ (Whitworth, 2011). Các nhà nghiên cứu khác (như Dowling, 2004; Men, 2011) cũng cho rằng năng lực quản lý và các hành vi lãnh đạo có thể tạo ra các kết quả quan hệ công chúng như uy tín tổ chức nhận thức được và các mối quan hệ chất lượng. Tuy nhiên, theo Aldoory và Toth (2004), mặc dù các nghiên cứu sâu rộng về cấu trúc của phong cách lãnh đạo trong các lĩnh vực quản lý, kinh doanh và tiếp thị, một "diễn ngôn học thuật mạnh mẽ về lãnh đạo" vẫn còn thiếu trong quan hệ công chúng (p. 157). Gần đây, đã có các sáng kiến ​​kiểm tra các đặc tính của phong cách lãnh đạo trong quan hệ công chúng (Choi và Choi, 2008; Jin, 2010; Werder và Holtzhausen, 2009). Tuy nhiên, có vẻ như mọi người lại không để ý đến học thuật để hiểu rằng liệu phong cách lãnh đạo, nhân tố tiền đề tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu quả quan hệ công chúng không và ảnh hưởng như thế nào.

Xem xét các nghiên cứu trước đây

Danh tiếng tổ chức nhận thức được

Trong những thập kỷ qua, cả những học giả và các chuyên gia quan hệ công chúng đã cố gắng tìm kiếm các khái niệm để chứng minh hiệu quả quan hệ công chúng (Yang, 2007). Uy tín tổ chức là một trong những khái niệm quan trọng thu hút sự quan tâm học thuật. Hutton et al. (2001) viết rằng, "Quản lý Danh tiếng, nếu là để nổi lên như một chức năng kinh doanh quan trọng, rõ ràng dựa trên nền tảng của những cái được gọi theo cách truyền thống  là" quan hệ công chúng "(trang 248). Tương tự, Murray and White (2005) cho rằng quan hệ công chúng đã dần trở thành nguyên tắc trung tâm của truyền thông chiến lược tập trung vào xây dựng và bảo vệ danh tiếng. Trong mô hình đánh giá quan hệ công chúng của mình, Stacks (2010) cũng chỉ ra rằng, là kết quả quan hệ công chúng lớn, uy tín tương tác với các kết quả khác như sự tin tưởng, tín nhiệm, mối quan hệ, vv, để ảnh hưởng đến nỗ lực hoàn trả kỳ vọng và hoàn vốn cho tổ chức của quan hệ công chúng.

Có nhiều định nghĩa về danh tiếng tổ chức trong các nghiên cứu gần đây. Fombrun et al. (2000) định nghĩa danh tiếng là "một đánh giá chung về khả năng của một công ty cung cấp các kết quả có giá trị cho một nhóm đại diện các bên liên quan hay" (trang 243). Gotsi và Wilson (2001) nhấn mạnh vai trò của truyền thông trong việc tạo ra danh tiếng, cho rằng danh tiếng tổ chức là một đánh giá tổng thể của các bên liên quan của một công ty theo thời gian dựa trên kinh nghiệm trực tiếp của các bên liên quan với công ty và các hình thức truyền thông khác. Barnett et al. (2006) đã xác định ba cụm ý nghĩa cho uy tín của tổ chức sau khi xem xét 49 nguồn: danh tiếng là trạng thái nhận thức, là đánh giá, và cũng là tài sản.

Danh tiếng nằm trong con mắt (cách nhìn nhận)  của công chúng bên ngoài và nội bộ. Nghiên cứu này xem xét uy tín nội bộ, được định nghĩa theo nghĩa rộng là đánh giá tổng thể của nhân viên của tổ chức. Theo ghi nhận của Grady (2010) và Men (2011, 2012a, b), tầm quan trọng của nhân viên là tài sản truyền thông không nên được nhấn mạnh quá mức, đặc biệt là trong tình hình truyền thông hiện nay. Với sự hỗ trợ của các phương tiện truyền thông, nhân viên đang ngày càng được trao quyền để giao tiếp với người khác và bắt đầu đối thoại trong phạm vi công chúng. Cách nhân viên nhận thức về tổ chức sẽ quyếtd định những gì họ sẽ nói với công chúng, và do đó ý kiến ​​của họ trở thành cơ sở để các bên liên quan và các cổ đông khác nhận thức về uy tín tổ chức, bởi vì những gì nhân viên nói về tổ chức thường được coi là đáng tin cậy hơn và chính xác hơn là các thông điệp của những người ở cấp quản lý hay nhóm quan hệ công chúng (Kim và Rhee, 2011). Ngoài ra, gia đình và bạn bè của nhân viên cũng có thể coi là bên chứng thực thứ ba chp tổ chức (Stacks, 2010). Do đó, các nhân viên có thể nâng cao uy tín của công ty một cách hiệu quả (Haywood, 2005).

Giá trị của danh tiếng tổ chức với cộng đồng bên trong/nội bộ tổ chức

Hơn nữa, danh tiếng tốt trong con mắt của nhân viên sẽ củng cố cam kết của nhân viên đối với giá trị, niềm tin, sứ mệnh và mục tiêu của công ty. Bằng cách xây dựng nhận thức với các công ty, với danh tiếng là một ông chủ giỏi có thể tạo nên sự trung thành, động lực và sự tham gia của nhân viên, do đó đã được chứng minh để tạo ra hiệu suất làm việc cao và góp phần hiệu quả tổ chức (Fombrun và van Riel, 2004). Năng lực quản lý và chất lượng lãnh đạo được cho là tạo ra danh tiếng tổ chức tốt được các bên liên quan cảm nhận (Dowling, 2004). Tuy nhiên, chỉ có ít bằng chứng thực nghiệm để chứng minh cơ chế đằng sau hiện tượng này. Để lấp đầy khoảng cách nghiên cứu, nghiên cứu lấy quan điểm của người nội bộ công ty để kiểm tra nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức định hình như thế nào bởi phong cách và hành vi lãnh đạo tổ chức (tức là trao quyền nhân viên) ở tất cả các cấp. 

Phong cách lãnh đạo, và các nhân tố tiền đề tổ chức có hoặc không ảnh hưởng đến  hình ảnh và giá trị tổ chức đối với công đồng như thế nào (quan hệ công chúng)?

ØCác phong cách lãnh đạo khác nhau đại diện cho các phong cách truyền thông khác nhau trong việc tác động đến những người khác, cấu thành nên thành phần chính của hệ thống truyền thông nội bộ (Whitworth, 2011).

ØCác nhà nghiên cứu khác (như Dowling, 2004; Men, 2011) cũng cho rằng năng lực quản lý và các hành vi lãnh đạo có thể tạo ra các kết quả quan hệ công chúng như uy tín tổ chức nhận thức được và các mối quan hệ chất lượng. Tuy nhiên, theo Aldoory và Toth (2004), mặc dù các nghiên cứu sâu rộng về cấu trúc của phong cách lãnh đạo trong các lĩnh vực quản lý, kinh doanh và tiếp thị, một "diễn ngôn học thuật mạnh mẽ về lãnh đạo" vẫn còn thiếu trong quan hệ công chúng (p. 157).

ØTuy nhiên, có vẻ như mọi người lại không để ý đến học thuật để hiểu rằng liệu phong cách lãnh đạo, nhân tố tiền đề tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu quả quan hệ công chúng không và ảnh hưởng như thế nào.

ØCác học giả quản lý (Bass, 1999; Castro et al, 2008) đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả hoạt động thông qua việc trao quyền cho nhân viên để họ tham gia và cải thiện kết quả công việc. Các nghiên cứu về quan hệ công chúng trước đó về sự trao quyền chủ yếu tập trung vào hai phương pháp tiếp cận: đầu tiên, trao quyền chức năng quan hệ công chúng (tức là lý do tại sao các nhà quản lý quan hệ công chúng nên tham gia vào hoặc tiếp cập vào các liên minh chiếm ưu thế, và làm thế nào để ngồi vào vị trí ra quyết định của công ty) (Grunig, 1992; Grunig et al, 2002; Men, 2009);

ØNghiên cứu này xem xét phong cách lãnh đạo tổ chức và hành vi trao quyền tác động như thế nào đến kết quả quan hệ công chúng, đặc biệt là nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức.

Theo ghi nhận của nhiều học giả quan hệ công chúng (Grunig et al, 2002; Ni, 2006; Rhee, 2004; White et al, 2010), trong những công chúng chiến lược khác nhau mà tổ chức đang đối mặt, nhân viên là những người mà tổ chức có kế nối chặt chẽ nhất. Nhân viên vừa là người phát ngôn, đại sứ đại diện cho tổ chức với công chúng chiến lược (Rhee, 2004). Với sự hỗ trợ của truyền thông, nhân viên đang xây dựng mạng lưới thông tin của họ và các cuộc đối thoại và nói chuyện về các công ty bên trong và bên ngoài (Grates, 2010). Nhận thức tốt của nhân viên về tổ chức có liên quan không chỉ đến sự hài lòng trong công việc, hoạt động tổ chức và đạt được các mục tiêu của tổ chức (Rosenfeld et al., 2004; White et al., 2010), nhưng cũng giúp xây dựng và bảo vệ uy tín của tổ chức (Grunig et al., 2002; Men, 2011; White et al., 2010).

Bằng cách xây dựng các liên kết giữa uy tín tổ chức và hai yếu tố tiền đề nội bộ, phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho nhân viên, nghiên cứu hiện tại sẽ tạo ra bằng chứng thực nghiệm mới về cách bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến kết quả quan hệ công chúng và mở rộng danh sách các đặc tính nội bộ của quan hệ công chúng 

Uy tín tổ chức là một trong những khái niệm quan trọng thu hút sự quan tâm học thuật. Hutton et al. (2001) viết rằng, "Quản lý Danh tiếng, nếu là để nổi lên như một chức năng kinh doanh quan trọng, rõ ràng dựa trên nền tảng của những cái được gọi theo cách truyền thống  là" quan hệ công chúng "(trang 248). 

Có nhiều định nghĩa về danh tiếng tổ chức trong các nghiên cứu gần đây. Fombrun et al. (2000) định nghĩa danh tiếng là "một đánh giá chung về khả năng của một công ty cung cấp các kết quả có giá trị cho một nhóm đại diện các bên liên quan hay" (trang 243). Gotsi và Wilson (2001) nhấn mạnh vai trò của truyền thông trong việc tạo ra danh tiếng, cho rằng danh tiếng tổ chức là một đánh giá tổng thể của các bên liên quan của một công ty theo thời gian dựa trên kinh nghiệm trực tiếp của các bên liên quan với công ty và các hình thức truyền thông khác. Barnett et al. (2006) đã xác định ba cụm ý nghĩa cho uy tín của tổ chức sau khi xem xét 49 nguồn: danh tiếng là trạng thái nhận thức, là đánh giá, và cũng là tài sản.

ØPhong cách lãnh đạo

Lý thuyết lãnh đạo hiện nay cho thấy hành vi lãnh đạo có thể được phân loại thành hai phong cách chính: phong cách lãnh đạo biến chuyển (linh hoạt)  và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass và Avolio, 1997, 2000). 

Phong cách lãnh đạo linh hoạt có sức thuyết phục cao. Họ động viên cấp dưới và kêu gọi với những ý tưởng và các giá trị đạo đức bằng cách tạo ra và hình dung về một tương lai đầy tươi sáng (Bass và Avolio, 1997; Yukl, 2006). 

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là một quá trình trao đổi. Đó là vấn đề củng cố nhân viên dựa trên hiệu suất. Nó thúc đẩy cấp dưới bằng cách kêu gọi những khao khát cá nhân, dụa trên các giao dịch kinh tế công cụ.

ØPhong cách lãnh đạo và danh tiếng tổ chức nhận thức

Nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến hiệu suất làm việc của cấp trên và thái độc của nhân viên như sự tin tưởng vào lãnh đạo, hài lòng công việc, cam kết nhóm / tổ chức, và lòng trung thành (Behling and McFillen, 1996; DeGroot et al., 2000; Dumdum et al., 2002; Judge and Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996; Rowold and Rohmann, 2009; Zagorsek et al., 2009). Ví dụ, Rowold và Rohmann (2009) chỉ ra các nhân viên sẽ cảm nhận được những cảm xúc tích cực hơn đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong khi đó phong cách lãnh đạo nghiệp vụ lại gắn liền với những cảm xúc tiêu cực. Các lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng và động viên nhân viên qua việc đưa ra tầm nhìn đầy hứa hẹn và hấp dẫn cho tương lai. Một tầm nhìn độc đáo và tổ chức truyền thông tốt phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh của nó, đó là một thuộc tính quan trọng của danh tiếng tổ chức (Fombrun và van Riel, 2004). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi hỗ trợ và huấn luyện nhân viên, và xây dựng mối quan hệ tốt với họ, nuôi dưỡng nhận thức các nhân viên về uy tín tổ chức (Men, 2012b; Yang, 2007). Ngược lại, lãnh đạo nghiệp vụ trao các phần thưởng (hoặc các hình phạt) đối với việc thực hiện các hành vi mong muốn và để kiểm soát hơn. Phong cách lãnh đạo này tạo ra sự tuân thủ và có thể có hiệu quả trong một số trường hợp, nhưng ít có khả năng tạo ra sự tin tưởng và cam kết làm việc (Zagorsek et al., 2009), tình cảm, và đánh giá tích cực về uy tín tổ chức. Do đó:

H1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi liên quan tích cực đến uy tín tổ chức mà nhân viên có thể nhận thức được.

H2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ liên quan tiêu cực đến uy tín tổ chức do nhân viên cảm nhận. 

ØTrao quyền cho nhân viên

Các nghiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo tổ chức ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên thông qua trao quyền cho họ (ví dụ như Behling và McFillen, 1996; Bass, 1999; Epitropaki và Martin, 2005). JE Grunig (1992) cho rằng trao quyền là khái niệm đối xứng về quyền lực, có nghĩa là hợp tác để tăng sức mạnh của tất cả mọi người trong tổ chức, vì lợi ích của tất cả mọi người trong tổ chức. Ngược lại, khái niệm sức mạnh không đối xứng liên quan đến các nhà lãnh đạo đang cố gắng kiểm soát và làm cho người khác phụ thuộc vào họ. Trong các nghiên cứu trước đó về quản lý hiệu quả, các khái niệm về sự trao quyền chủ yếu rơi vào hai loại như Chiles và Zorn (1995) đã nêu: một, nhận thức về sự tự tin về năng lực, tập trung vào ý thức về năng lực của cá nhân và thứ hai, kiểm soát khả năng / thẩm quyền quyết định, coi trao quyền là quyền lực chung để đưa ra quyết định. Một nghiên cứu lớn về quản lý trước đó (Conger và Kanungo, 1988; Spreitzer, 1995) nhấn mạnh các khía cạnh trao quyền tâm lý cá nhân và cho rằng một người sẽ cảm thấy quan trọng hơn nếu người đó có những kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Những nhà lý thuyết khác (Kanter, 1983; Parker và Price, 1994) khẳng định rằng để trở nên quan trọng hơn, người đó phải có sự tự do hay thẩm quyền để ra quyết định cần thiết trong việc thực hiện nhiệm vụ hay công việc của mình. Tổng hợp hai phương pháp này, Chiles và Zorn (1995) đưa ra khái niệm trao quyền cho nhân viên là cả sự nhận thức và quá trình để thúc đẩy năng lực và kiểm soát nhân viên. Xét về sự nhận thức, nâng cao vị thế của nhân viên nghĩa là việc xây dựng hình tượng cá nhân như "đặc trưng bởi khả năng hay kỹ năng và năng lực để hoạt động hiệu quả, và kiểm soát, hoặc các cơ hội và thẩm quyền hoạt động" (Chiles và Zorn, 1995, p. 2).

Đồng ý với Chiles và Zorn (1995), nghiên cứu này cho rằng sự tự tin vào năng lực bản thân là điều kiện cần nhưng chưa đủ để trao quyền cho nhân viên. Khi các nhân viên tin rằng họ có những kỹ năng và thẩm quyền để thực hiện, họ có thể không được cấp trên trao quyền tự do hoặc thẩm quyền để đưa ra quyết định cần thiết. Để đạt được việc trao quyền thực sự, nhân viên phải có năng lực và sự kiểm soát nhất định để đưa ra các quyết định cần thiết; chỉ một khía cạnh thì chưa đủ để trao quyền thực sự.

ØTrao quyền cho nhân viên và danh tiếng tổ chức nhận thức được.

Các nghiên cứu trước đó (Brown và Peterson, 1993; Fulford và Enz, 1995; Kirkman và Rosen, 1999; Laschinger et al, 2001; Men, 2011) đã phát hiện ra mối quan hệ tích cực giữa trao quyền cho nhân viên và thái độ và hiệu suất làm việc. Kirkman và Rosen (1999) chỉ ra rằng, nhân viên được trao quyền, người có quyền tự chủ hơn trong việc ra quyết định thường hài hơn với công việc của họ, và cũng cam kết nhiều hơn với nhóm và tổ chức. Spreitzer (1995) cũng lưu ý rằng nhân viên được trao quyền với ý thức mạnh mẽ hơn về thẩm quyền và quyền tự quyết sẽ nuôi dưỡng một môi trường tổ chức hấp dẫn, minh bạch, và môi trường tổ chức tham gia, rất quan trọng đối với một môi trường làm việc thuận lợi. Fombrun (1996) lập luận rằng khi nhân viên được trao quyền và tham gia vào quá trình ra quyết định, họ sẽ có những cảm nhận tốt hơn về công ty.  Tương tự như vậy, Men (2011) thấy rằng nhân viên sẽ cảm thấy quan hệ tốt hơn với tổ chức. Do đó:

H3. Trao quyền cho nhân viên (H3a: năng lực nhận thức , H3b: kiểm soát nhận thức) liên quan tích cực đến uy tín tổ chức do các nhân viên nhận thức.

ØPhong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên

Các học giả đã xác định vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo tổ chức trong việc nâng cao vai trò của  nhân viên (Castro et al, 2008;. Hackman và Johnson, 2004; Spreitzer, 1995; Yukl, 2006). Theo Spreitzer (1995), hai yếu tố bối cảnh công việc quyết định cảm nhận của nhân viên về trao quyền, đó là: thông tin và phần thưởng. Cụ thể, thông tin về nhiệm vụ và hoạt động của tổ chức rất quan trọng đối với việc trao quyền cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể trao quyền cho nhân viên bằng cách nhấn mạnh đến mục tiêu tương lai tổ chức rõ ràng, làm cho các nhân viên nhiệt tình đối với các mục đích chính đáng, và bày tỏ sự mong đợi hiệu suất cao từ các nhân viên (Yukl, 2006). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chuyển đổi thực sự quan tâm đến phúc lợi của các nhân viên. Do đó, họ mời truyền thông cởi mở và tham gia để khám phá nhu cầu của nhân viên và để họ tham gia vào quá trình ra quyết định (Hackman và Johnson, 2004).

Yếu tố quan trọng thứ hai để trao quyền là hệ thống khuyến khích trao thưởng cho nhân viên (Spreitzer, 1995). Phần thưởng dựa trên hiệu quả, thường gắn liền với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có thể công nhận và củng cố năng lực và sự tham gia của nhân viên. Tuy nhiên, sự quá phụ thuộc vào các phần thưởng và hình phạt sẽ tạo ra nhận thức về sự thiếu đoàn kết và tin tưởng giữa các nhân viên (Bass và Avolio, 1997). Nhìn chung, có thể thấy mối quan hệ tiêu cực ​​giữa lãnh đạo nghiệp vụ và trao quyền nhân viên:

H4. Lãnh đạo chuyển đổi liên quan tích cực đến việc trao quyền cho nhân viên về năng lực nhận thức (H4a) và kiểm soát nhận thức (H4b).

H5. Lãnh đạo nghiệp vụ liên quan tiêu cực đến việc trao quyền cho nhân viên về năng lực nhận thức (H5a) và kiểm soát nhận thức (H5b).

ØVai trò trung gian của việc trao quyền cho nhân viên

Behling và McFillen (1996) cho rằngg cảm nhận của nhân viên về việc trao quyền là rất quan trọng đối với năng lực của lãnh đạo chuyển đổi để có thể ảnh hưởng tích cực đối với phản hồi của nhân viên. Tương tự, Epitropaki và Martin (2005) cho rằng bằng cách trao quyền cho nhân viên, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra nhận thức giữa các nhân viên rằng họ đang được coi trọng, được lắng nghe, được đánh giá như các thành viên của tổ chức.

Theo khái niệm mà Bass (1999) đưa ra thì việc trao quyền cho nhân viên là một hòa giải viên tiềm tàng cho lãnh đạo chuyển đổi, Castro et al. (2008) đã chứng minh rằng trao quyền cho nhân viên (bao gồm cả năng lực và kiểm soát nhận thức) đóng vai trò trung gian đối với mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thái độ của nhân viên, cụ thể là hài lòng với công việc và các cam kết với tổ chức. Đi theo lý luận đó, nghiên cứu này thừa nhận vai trò trung gian của việc trao quyền cho nhân viên trong việc ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với uy tín tổ chức mà nhân viên nhận thức:

H6. Trao quyền cho nhân viên giữ vai trò trung gian giữa ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với uy tín tổ chức do nhân viên nhận thức được.

Theo quan điểm của các cuộc thảo luận trước về phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên liên quan đến đánh giá của nhân viên về uy tín tổ chức, có thể rút ra các mô hình khái niệm được thử nghiệm trong nghiên cứu này như trong bảng 1.

ØKiểm tra các mô hình

Để kiểm tra các mô hình đề xuất, sử dụng phương pháp khảo sát định lượng vì nó cung cấp một cách hiệu quả chi phí và hiệu quả về thu thập dữ liệu từ các nhóm đối tượng. Mẫu: Tổng cộng có 166 nhân viên hoàn thành khảo sát trực tuyến với tỉ lệ trả lời là 23,7 %. Độ tuổi trung bình của các đối tượng khỏa sát là 45 tuổi, của công ty và vị trí đương nhiệm là 16,5 năm và ba năm, tương ứng. Trong đó, 32 % số người được hỏi là phụ nữ; 68 % là đàn ông. Ít nhất 78 phần trăm số người được hỏi đã tố nghiệp đại học. Người được hỏi là các nhân viên ở các vị trí khác nhau, trong đó17,8 % không phải vị trí quản lý, 36,5 % là quản lý cấp thấp, và 42,7 % là quản lý cấp trung bình và cấp cao.

Hình 1: Mô hình khái niệm về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên về danh tiếng tổ chức nhận thức

Phong cách lãnh đạo [2].Các biện pháp của phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu này đã được thông qua từ nghiên cứu của Podsakoff et al. (1990) về lưu trữ phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TLI) và các biện pháp trao thưởng của lãnh đạo nghiệp vụ. Bằng chứng mạnh mẽ từ các nghiên cứu thực nghiệm trước đây hỗ trợ độ tin cậy và hiệu lực của các quy mô (Podsakoff et al, 1990,1996;. Pillai và Williams, 1998;. Spreitzer et al, 2005; Viator, 2001).

22 mục của TLI (như "quản lý của tôi vẽ ra một hình ảnh thú vị về tương lai cho chúng tôi", "Quản lý của tôi là một tấm gương sáng để chúng tôi noi theo") được sử dụng để đánh giá sáu yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (nhấn mạnh tầm nhìn, tạo ra tấm gương phù hợph, thúc đẩy đạt các mục tiêu nhóm, kỳ vọng hiệu suất cao, hỗ trợ cá nhân, và kích thích trí tuệ) (a = 0,95) [3], và năm mục đánh giá phong cách lãnh đạp nghiệm vụ thưởng theo thành tích (ví dụ như "quản lý của tôi luôn luôn dành cho tôi những lời khen tich cực mỗi khi tôi làm tốt "," Quản lý của tôi thường dành tặng tôi những món quà đặc biệt mối khi tôi làm tốt công việc của mình ") (a = 0,93).

Trao quyền cho nhân viên.Các biện pháp trao quyền cho nhân viên được thông qua từ Chiles và Zorn (1995) và Spreitzer (1995), phạm vi trao quyền, kết hợp cả thẩm quyền và kiểm soát. Bốn mục (ví dụ: "Tôi cảm thấy mình có thẩm quyền khi thực hiện công việc của mình", "Tôi cảm thấy đã sẵn sàng để thực hiện công việc của mình") được sử dụng để đánh giá cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền (a = 0,89). Bốn mục khác (ví dụ: "Quản lý của tôi tin tưởng tôi đưa ra những quyết định phù hợp trong công việc," và "Tôi có quyền tự chủ để xác định cách làm việc của tôi") được sử dụng để đánh giá cảm nhận của nhân viên về kiểm soát (a = 0,88).

Nhận thức uy tín tổ chức của người lao động.Đánh giá uy tín tổ chức cảm nhận của nhân viên được thông qua từ Harris-Fombrun Corporate Reputation Quotient (Fombrun et al, 2000;. Fombrun và van Riel, 2004), mà cho đến nay, đã được chứng minh là "hợp lý, đáng tin cậy, và là công cụ mạnh mẽ để đánh giá uy tín của doanh nghiệp "(Gardberg và Fombrun, 2002). Có tổng cộng 20 câu hỏi (ví dụ: "Tôi cảm thấy công ty rất tốt", "Công ty này là một nơi tốt để làm việc") (a = 0.96) được hỏi để thu thập dánh giá của nhân viên về công ty trên các khía cạnh của kêu gọi, sản phẩm và dịch vụ, hoạt động tài chính, tầm nhìn và sự lãnh đạo, môi trường làm việc, và trách nhiệm xã hội. 

Phân tích dữ liệu

Phân tích dữ liệu được tiến hành sử dụng SPSS 18.0 cho Windows. Mức ý nghĩa A p <0,05 được sử dụng cho tất cả các bài kiểm tra thống kê thực hiện. Mô hình đề xuất (bảng 1) và tất cả các giả thuyết được thử nghiệm với mô hình phương trình cấu trúc phần mềm (SEM) AMOS 18.0. Nhiều tiêu chuẩn được sử dụng trong nghiên cứu này để đánh giá mô hình phù hợp bao gồm χ ^2, chỉ số phù hợp so sánh (CFI), xem xét giá trị sai số của mô hình (RMSEA), và độ dư thừa tiêu chuẩn (SRMR) [ 4]. Ngoài ra, phân tích phương sai đa biến được tiến hành để kiểm tra xem liệu nhân khẩu học (tức là giới tính, trình độ học vấn và vị trí) cóảnh hưởng đến các biến kiểm tra hay không và ảnh hưởng như thế nào.

Kết quả

Bảng I báo cáo các phương tiện, độ lệch chuẩn, và tương quan với các biến nghiên cứu. Kết quả cho thấy các nhà quản lý trong công ty tham gia đã cho thấy cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi (M = 5,31, SD = 0,93) và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (M = 5,22, SD = 0,25). Nhân viên được trao quyền về ý nghĩa của thẩm quyền và kiểm soát ra quyết định, nhưng xếp hạng mức độ kiểm soát (M = 5,51, SD = 1,09) có vẻ hơi thấp hơn so với mức độ thẩm quyền (M = 6,17, SD = 1,09). Nhân viên đã có một đánh giá tích cực về danh tiếng của công ty tham gia (M = 5,75, SD = 0,89). Không thấy có tảnh hưởng đáng kể của các biến nhân khẩu học lên các biến phụ thuộc.

Phân tích SEM

Các phân tích và giải thích các mô hình đề xuất là một quá trình gồm hai giai đoạn: đầu tiên, đánh giá về tính hợp lệ cấu trúc của các mô hình đánh giá sử dụng phân tích yếu tố khẳng định (CFA), và thứ hai, đánh giá về mô hình cấu trúc. Trong mô hình thử nghiệm, lãnh đạo chuyển đổi và uy tín của tổ chức nhận thức được quy định như các biến tiềm ẩn với nhiều chỉ số; lãnh đạo nghiệp vụ thưởng theo thành tích, cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền, và kiểm soát được quy định như các biến quan sát. Phương pháp ước lượng hợp lý cực đại được dùng để ước lượng mô hình.

Mô hình đánh giá (CFA)

Thử nghiệm mô hình đo lường ban đầu cho thấy sự phù hợp không đạt yêu cầu với các dữ liệu: χ ² (83) = 252,25, p <0,001, χ ² / df = 3.04, RMSEA = 0.11 (90 phần trăm CI = 0,096-0,127), SRMR = 0.07 , CFI = 0,90. Vì vậy, giải thích bất kỳ ước lượng tham số cá nhân là không thích hợp. Mô hình này đã được sửa đổi cho phù hợp. Theo Byrne (2001), "sai số lớn không tương quan khó có thểphù hợp với dữ liệu thực tế" (trang 111).; Hơn nữa, phương sai lỗi cho phép trong cấu trúc tương tự đôi có thể giải thích dự phòng nội dung. Đi theo lối tư duy này và dựa trên các chỉ số hiệu chỉnh mô hình, mô hình đã được chỉnh sửa bằng cách thêm phương sai lỗi như mô tả trong hình 2 [5]. Mô hình sửa đổi chứng minh sự phù hợp đối với các dữ liệu: χ ² (77) = 161,71, p <0,001, χ ² / df = 2.1, RMSEA = 0,08 (0,06-0,09), SRMR = 0.06, CFI = 0,95. Các tải trọng tiêu chuẩn cao trong mô hình đo lường cho thấy các biến tiềm ẩn - lãnh đạo chuyển đổi và uy tín tổ chức nhận thức- có tính hiệu lực về cấu trúc  tốt.

Bảng I: Mô tả phong cách lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên, và đánh  tổ chức uy tín (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, và tương quan)

Bảng I.

Mô tả phong cách lãnh đạo, trao quyền cho nhân viên, và đánh  tổ chức uy tín (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, và tương quan)

Lưu ý: Vì biến ngoại sinh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ có mối tương quan tương đối cao (r = 0,62), đa cộng tuyến tính sử dụng nhiều số liệu thống kê hồi quy. Các dung sai giảm (0.02), chỉ ra rằng phát hiện thấy có đa cộng tuyến tính nào. ** Tương quan lớn với p <0,01 (hai phía)

Trước khi đánh giá mô hình giả thuyết, phép giả định đa biến về SEM được đánh giá trong AMOS. Kết quả cho thấy các dữ liệu mẫu cho thấy độ nhọn đa biến tích cực đáng kể; do đó, bootstrapping (n = 2.000 mẫu) sử dụng phương pháp ước lượng hợp lý cực đại được thực hiện để giải quyết sự không bình thường đa biến của dữ liệu [6]. Một CI 90 % được hiệu chỉnh thích hợp được cung cấp cho mỗi ước lượng bootstrap. Các ước lượng tham số bootstrap không đi chệch khỏi những ước lượng dựa trên lý thuyết bình thường; đó là, kết quả trong bảng 2 vẫn có ý nghĩa trong quá trình khởi động, và kết quả không đáng kể vẫn còn không đáng kể.

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) của mô hình đo lường

Mô hình cấu trúc

Mô hình cấu trúc giả thuyết cho thấy sự phù hợp với các dữ liệu: χ ² (77) = 161,71, p <0,001, χ ² / df = 2.1, RMSEA = 0,08 (0,06-0,09), SRMR = 0.06, CFI = 0,95 [7] . Kết quả cho thấy tất cả các hệ số path tiêu chuẩn có ý nghĩa thống kê ngoại trừ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ về cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền. Để cẩn thận, mô hình đã được cắt bằng cách xóa hai path không đáng kể. Mô hình đơn giản hóa đã được tính toán lại và so sánh với các mô hình giả thuyết thông qua so sánh mô hình lồng nhau. Mô hình thay đổi phù hợp không có ý nghĩa về mặt thống kê, mặc dù mô hình giả thuyết phù hợp với những dữ liệu hơn so với mô hình đơn giản: Δχ ² (2, n = 166) = 2.50, p = 0,286. Vì vậy, mô hình cuối cùng được giữ lại (xem hình 3).

Ngoài ra, để xác định mô hình phù hợp nhất, ba mô hình thay thế khác, tất cả đều hợp lý về mặt lý thuyết, được so sánh với các mô hình đơn giản. Trong mô hình thay thế 1, thẩm quyền và kiểm soát nhận thức của nhân viên hoàn toàn có thể đóng vai trò trung gian đối với ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức (tức là các liên kết trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo và nhận thức uy tín của tổ chức đã không còn). Trong mô hình thay thế 2, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ không ảnh hưởng đến khía cạnh thẩm quyền và kiểm soát của việc trao quyền; do đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ và cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền và kiểm soát độc lập, không ảnh hưởng đến đánh giá của nhân viên về uy tín của tổ chức. Trong mô hình thay thế 3, các liên kết trực tiếp giữa cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền, kiểm soát, và uy tín tổ chức nhận thức được đã được gỡ bỏ; đó là, cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền, kiểm soát, và uy tín của tổ chức nhận thức được là các kết quả dự đoán được của phong cách lãnh đạo.

Như thể hiện trong Bảng II, cả ba mô hình thay thế đều kém hơn nhiều so với lmô hình giả thuyết và mô hình đơn giản hóa. Chênh lệch χ ²  của ba mô hình thay thế dao động từ 34,07 đến 54,82 (tất cả p <0,001), và do đó hỗ trợ cho tính ưu việt của mô hình dung hòa một phần giả thuyết. Các hệ số path của mô hình cuối cùng giữ lại được thể hiện trong bảng 3.

Hình 3. Kết quả của mô hình (giản thể) giữ lại với path không có ý nghĩa bị xóa

Ghi chú: Nói tóm lại, chỉ có các mô hình con đường được chứng minh. Các hệ số mẫu mô hình CFA, sai số các chỉ số, và các rối loạn của các biến nội sinh đã bị lược bỏ khỏi các con số. Hệ số được chuẩn hóa các trọng số hồi quy.

*** p <0,001

Kiểm tra các giả thuyết

Như đã trình bày trong bảng 3, phù hợp với các nghiên cứu trước đây, thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có cùng tham số với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, ß = 0,65, p <0,001. Một nhà lãnh đạo hiệu quả có thể chứng minh cả phong cách lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ.

Tác động trực tiếp.H1 và H2 đề xuất những ảnh hưởng trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đối với nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức. Như đã chỉ ra trong bảng 3, cả H1 và H2 được hỗ trợ; phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng lớn, tích cực [8] đến nhận thức về danh tiếng tổ chức của nhân viên, ß = 0,62, p <0,001. Ngược lại, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ lại có tác động tiêu cực lớn đối với nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức, ß = -0,40, p <0,001.

H3 dự đoán những ảnh hưởng tích cực của cảm nhận của nhân viên về thẩm quyền và kiểm soát đối với uy tín tổ chức nhận thức được. Kết quả cho thấy sự hỗ trợ đối với H3a và H3b. Năng lực nhận thức được của nhân viên có tác động tích cực vừa phải đối với đánh giá của nhân viên về uy tín tổ chức, ß = 0,19, p <0,001; kiểm soát đưa ra quyết định nhận thức được của nhân viên ảnh hưởng tích cực lớn đối với đánh giá của nhân viên về uy tín tổ chức, ß = 0,31, p <0,001.

H4 và H5 dự đoán những ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi và nghiệp vụ đối với cảm nhận của nhân viên về việc trao quyền, về thẩm quyền và kiểm soát ra quyết định. H4 đã được hỗ trợ một phần bởi các dữ liệu và H5 bị từ chối. Cụ thể, phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực lớn đối với cảm nhận kiểm soát của nhân viên, ß = 0,37, p <0,001, nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến cảm nhận thẩm quyền của nhân viên. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động tích cực vừa phải lên cảm nhận kiểm soát của nhân viên, ß = 0,20, p <0,001, nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến cảm nhận thẩm quyền của nhân viên.

Tác động gián tiếp (trung gian).Con đường đáng kể về H1, H2, H3, H4b, và H5b chỉ ra rằng cảm nhận kiểm soát của nhân viên giữ vai trò trung gian ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đối với nhận thức của nhân viên về danh tiếng tổ chức. Để có thể kiểm tra chặt chẽ hơn, người ta tiến hành một bài kiểm tra quan trọng chính thức về các hiệu ứng gián tiếp bằng cách sử dụng quy trình bootstrap (n = 2.000 mẫu). Kết quả cho thấy những tác động gián tiếp trong đường đi từ phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến nhận thức duy tín tổ chức của nhân viên thông qua các cảm nhận của nhân viên về kiểm soát là đáng kểa, ß = 0,16, p <0,001 (CI 95 %: 0,092-0,247 Do đó, H6 đã được hỗ trợ một phần.

Mô hình	χ 2	df	χ 2 / df	Δ χ 2	Sig. của Δ	CFI	RMSEA	SRMR
Mô hình Giả thuyết	161,71	77	2,1	-	-	0,95	0,08 (0,06-0,09)	0,06
Giản mẫu	164,22	79	2,08	2,50	0,286	0,95	0,08 (0,06-0,10)	0,07
Thay thế 1	207,35	81	2,56	43,13	0,000	0,92	0,10 (0,08-0,11)	0,13
Thay thế 2	219,04	81	2,70	54,82	0,000	0,92	0,10 (0,09-0,12)	0,14
Thay thế 3	198,29	81	2,45	34,07	0,000	0,93	0,09 (0,08-0,11)	0,11

Bảng II.Chỉ số phù hợp của các mô hình giả thuyết, đơn giản, và các mô hình thay thế khác

Thảo luận và kết luận

Tính chất hệ thống của tổ chức quyết định rằng chức năng quan hệ công chúng của tổ chức đó tương tác với các tiểu hệ thống khác nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức. Thêm nữa, tổ chức còn chịu ảnh hưởng từ các nhân tố hoàn cảnh, bao gồm văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin liên lạc nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, và bình đẳng giới (Grunig et al., 2002). Nghiên cứu này thể hiện nỗ lực to lớn trong việc nhằm khám phá xem tính hiệu quả của quan hệ công chúng chịu ảnh hưởng ra sao bởi tiền thân của tổ chức đó. Cụ thể, mục đích của nghiên cứu là nhằm kiểm tra ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tổ chức đối với nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức cũng như vai trò trung gian của việc trao quyền cho nhân viên đối với những ảnh hưởng này.

Phong cách lãnh đạo và nhận thức uy tín tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức đó, sự ảnh hưởng này không chỉ mang tính trực tiếp mà còn gián tiếp thông qua việc nâng cao vị thế của nhân viên. Hành vi lãnh đạo, bao gồm có cách thức truyền tải tầm nhìn chung và kỳ vọng về hiệu quả làm việc cao, góp phần cung cấp mô hình vài trò kiểu mẫu, đồng thời tăng cường sự cộng tác giữa các nhân viên nhằm đạt mục tiêu chung, khuyến khích nhận thức và ý tưởng mới, đồng thời nhấn mạnh chất lượng mối quan hệ giữa các nhân viên, và thể hiện sự quan tâm đối với cảm xúc cá nhân của từng người cũng như phúc lợi trực tiếp nhằm bồi dưỡng nhận thức chung tích cực về tổ chức. Những phát hiện này phù hợp với nghiên cứu trước đây về mối tương quan tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và thái độ làm việc của nhân viên (như nghiên cứu của Castro et al, 2008;. Yukl, 1999; Rafferty và Griffin, 2006), cũng như sự hài lòng, cam kết với tổ chức (Castro et al. năm 2008; Rafferty và Griffin, 2004), và cảm xúc tích cực như niềm vui, niềm tự hào, ngưỡng mộ, và sự nhiệt tình (Rowold và Rohmann, 2009). Thông qua việc chia sẻ quyền lợi với nhân viên và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, sự chuyển giao lãnh đạo không chỉ khiến nhân viên cảm thấy được tin tưởng, chấp nhận hơn, đáng tin cậy, và có giá trị, do đó cũng hình thành đánh giá tích cực của nhân viên về tổ chức.

Ngược lại, phong cách lãnh đạo toàn tác thể hiện qua hành vi trao thưởng ngẫu nhiên trong nghiên cứu này cho thấy ảnh hưởng tiêu cực lớn đến nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức của mình. Khi nhà quản lý chủ yếu tập trung vào các tương tác mang tính kinh tế và công cụ trong xử sự với nhân viên cả mình, và khi họ phát huy quyền kiểm soát nhiều hơn, các nhân viên thường đánh giá không mấy thiện cảm về tổ chức đó. Điều này cũng giống với những phát hiện từ các nghiên cứu trước đó, mặc dù phong cách lãnh đạo toàn tác có thể có hiệu quả hoặc thậm chí cần thiết trong những hoàn cảnh nhất định bởi lẽ nó đáp ứng nhu cầu thực dụng cơ bản của người lao động, nhưng ngược lại phong cách lãnh đạo này ít tạo ra sự tin tưởng và cam kết làm việc so với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Zagoršek et al., 2009). Cách đối xử dựa trên quá nhiều phần thưởng và trừng phạt dễ gây cho nhân viên cảm giác thiếu sự tin tưởng hoàn toàn, từ đó dẫn đến nhận thức tiêu cực của nhân viên về uy tín tổ chức.

Các tài liệu hiện có về uy tín tổ chức (như Dowling, 2004;. Fombrun et al, 2000; Helm, 2005) đã xác định năng lực quản lý và chất lượng vai trò lãnh đạo là hai trong những động lực chính tạo nên uy tín của tổ chức. Những phát hiện của nghiên cứu này đã cung cấp bằng chứng mới từ góc độ của nhân viên, theo đó phong cách lãnh đạo hiệu quả như lãnh đạo chuyển đổi (về chiến lược, sức lôi cuốn, tạo cảm hứng, tính dân chủ, và định hướng quan hệ) góp phần hình thành nên nhận thức tích cực của nhân viên về uy tín của tổ chức, trong khi lãnh đạo quyền uy toàn tác không tạo nên sự tích cực này. Theo ghi nhận của Yukl (1994), phong cách lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc của tổ chức cũng như mội trường nội bộ, có  ảnh hưởng đến thái độ và động lực của nhân viên. Do đó nhằm tăng cường uy tín nội bộ tích cực qua phương tiện truyền miệng và hành vi hỗ trợ (Hong và Yang, 2011), phong cách lãnh đạo chuyển đổi nên được củng cố và phát triển thay vì phong cách lãnh đạo toàn tác, mà bằng chứng chứng minh được thể hiện qua nghiên cứu hiện tại.

Trao quyền và nhận thức uy tín của tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy khi nhân viên càng cảm thấy mình có năng lực, có khả năng hay kỹ năng để hoàn thành tốt công việc thì họ càng có nhận thức, thiện cảm tốt về uy tín công ty; đồng thời nhân viên càng cảm thấy có khả năng kiểm soát hoặc có quyền đưa ra quyết định, họ càng nhận thức tích cực về uy tín tổ chức. Những phát hiện này cũng phù hợp với những nghiên cứu trước đây về quản lý và quan hệ công chúng ( như Brown và Peterson, 1993; Fombrun et al, 2000;. Fulford và Enz, 1995; Kirkman và Rosen, 1999;. LASCHINGER et al, 2001; Men, 2011) theo đó việc trao quyền cho nhân viên sẽ khiến họ hài lòng hơn, có cam kết làm việc, sự tin tưởng, lòng trung thành và chất lượng mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên tốt đẹp hơn. Khi nhân viên được trao quyền về mặt tâm lý, họ cảm thấy tự tin hơn trong việc đạt được mục tiêu cá nhân, cảm thấy ý nghĩa hơn, và trong việc phát huy sự ảnh hưởng của mình (Spreitzer, 1995). Do đó, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và cam kết làm việc cho tổ chức nhiều hơn. Khi nhân viên được giao nhiều quyền lực và thẩm quyền trong việc ra quyết định, họ cảm thấy tin tưởng tổ chức hơn và thống nhất về ảnh hưởng lẫn nhau trong các mối quan hệ (Men, 2011). Hệ quả tổ chức - cộng đồng (bao gồm lòng tin, kiểm soát lẫn nhau, cam kết, và sự hài lòng) có tác động tích cực đối với nhận thức của cộng đồng  về tổ chức (Yang và Grunig); do đó, người ta rất kỳ vọng kết quả của nghiên cứu hiện này về mối liện hệ tích cực giữa việc trao quyền cho nhân viên và việc nhận thức uy tín tổ chức.

Trong khi đó, để dự đoán đánh giá của nhân viên về uy tín của tổ chức, cảm nhận về quyền kiểm soát của nhân viên ( hay trao quyền quản lý) đóng vai trò quan trọng hơn so với cảm nhận của nhân viên về năng lực của mình (hay trao quyền về mặt tâm lý). Phát hiện này được Fombrun et al. Nhân (2000) khẳng định thêm rằng các công ty uy tín thường được đặc trưng bởi một nền văn hóa có sự tham gia và sẵn sàng chia sẻ quyền lực với các nhân viên và cam kết với họ trong quá trình ra quyết định.

Phong cách lãnh đạo và việc trao quyền cho nhân viên

Liên quan đến mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và việc trao quyền cho nhân viên, nghiên cứu này cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo toàn tác đều có ảnh hưởng tích cực đối với cảm nhận về quyền kiểm soát nhân viên; nói cách khác, việc trao quyền quản lý, với phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động lớn hơn rất nhiều. Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ủy quyền cho nhân viên và cho họ tham gia vào quá trính đưa ra quyết định hơn so với các nhà lãnh đạo toàn tác, bằng chứng thể hiện qua nghiên cứu trước đó của Aldoory và Toth, 2004; Behling và McFillen, 1996; Bass, 1999; Spreitzer, 1995. Đáng ngạc nhiên ở chỗ, cả phong cách lãnh đạo toàn tác và lãnh đạo chuyển đổi đều không có mối liên hệ đáng kể đến cảm nhận về năng lực của nhân viên, hay sự trao quyền về mặt tâm lý cá nhân. Có thể giải thích điều này là do việc trao quyền về mặt tâm lý cho nhân viên hoặc tác phong tự làm việc hiệu quả phụ thuộc vào nhân tố bên trong con người mỗi chúng ta, theo đó sự khác biệt giữa mỗi cá nhân, như quy tích kiểm soát, đóng vai trò quan trọng hơn nhiều (Menon, 2001). Phong cách lãnh đạo còn có khả năng gián tiếp ảnh hưởng đến năng lực làm việc của nhân viên trong những hoàn cảnh nhất định thông qua khuyến khích tư duy hoặc nhấn mạnh vào yếu tố xứng đáng (Menon, 2001); tuy nhiên điều này vẫn chưa phải nhân tố quyết định theo các nghiên cứu hiện tại.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Các nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng đối với các học giả, chuyên gia nghiên cứu về quan hệ công chúng, và các quản lý hàng đầu. Về mặt lý thuyết, đầu tiên, nghiên cứu đã mở rộng nghiên cứu về những nhân tố nội lực bên trong có tác động đến uy tín của tổ chức, qua đó cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi trao quyền cho nhân viên góp phần hình thành nên nhận thức của nhân viên về uy tín tổ chức, điều này có thể tạo ra nhờ những quảng bá tích cực bằng miệng, từ đó góp phần xây dựng và bảo vệ uy tín bên ngoài của tổ chức (Men, 2011; Kim và Rhee, 2011). 

Thứ hai, bằng cách chứng minh ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và trao quyền cho nhân viên là một trong những yếu tố tạo nên hiệu quả quan hệ công chúng, uy tín của tổ chức, từ nhận thức của nhân viên, nghiên cứu cũng cho thấy nhân tố tiền đề mới có thể bổ sung vào danh sách đặc trưng bên trong của quan hệ công chúng thành công. Khác kết cấu tổ chức (bao gồm cấu trúc, văn hóa, bình đẳng giới trong tổ chức), phong cách lãnh đạo và các hành vi lãnh đạo có mối quan hệ tương tác với chức năng quan hệ công chúng và góp phần vào hiệu quả quan hệ công chúng.

Thứ ba, các nghiên cứu hiện nay đóng góp thêm cơ sở lý luận về mối quan hệ phong cách lãnh đạo và quan hệ công chúng, qua hai phong cách lãnh đạo chính, lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo toàn tác, có liên quan đến hệ quả quan hệ công chúng, từ đó cho thấy hướng đi mới trong nghiên cứu về lãnh đạo trong bối cảnh quan hệ công chúng. Nghiên cứu cũng tăng cường hiểu biết thêm về khái niệm về "trao quyền" trong quan hệ công chúng thông qua hai cách tiếp cận chính riêng biệt về khái niệm trao quyền, cụ thể là, trao quyền tâm lý (về mặt năng lực) và trao quyền quản lý (về mặt kiểm soát). Ngoài ra, nghiên cứu này còn cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy lý do của việc trao quyền cho cộng đồng chiến lược (Grunig et al., 2002) góp phần tạo nên hiệu quả quan hệ công chúng. Cuối cùng, do tập trung vào việc xác định nhận thức tích cực trong nội bộ (nhân viên) về uy tín của tổ chức thông qua lãnh đạo hiệu quả, nghiên cứu góp phần vào sự phát triển cơ sở nghiên cứu về truyền thông nội bộ.

Nghiên cứu hiện tại cũng cung cấp hệ quả thực tế cho các chuyên gia nghiên cứu về quan hệ công chúng và nhà quản lý của tổ chức. Bằng cách chứng minh ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tổ chức và trao quyền cho nhân viên đối với nhận thức về uy tín tổ chức của nhân viên, nghiên cứu cho thấy quan hệ công chúng có thể bị ảnh hưởng bởi hiệu quả quản lý và hành vi lãnh đạo. Quan hệ công chúng  còn tương tác với các tiểu hệ thống khác của một tổ chức trong việc hoàn thành các  mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, để thực hiện tốt nhất hoạt động quan hệ công chúng, ngoài việc phát triển các chiến lược quan hệ công chúng/truyền thông hiệu quả, các chuyên gia quan hệ công chúng phải tuyên truyền và giáo dục các nhà lãnh đạo tổ chức và cho họ tham gia vào thực hiện hành vi  định hướng lãnh đạo chuyển đổi từ đó đẩy mạnh hoạt động quan hệ công chúng và đóng góp vào hiệu quả quan hệ công chúng. Ngoài ra, L. Grunig et al. (2002) lưu ý rằng tổ chức trao quyền cho nhân viên của họ nói chung có nhiều khả năng thực hiện chức năng trao quyền quan hệ công chúng và công chúng bên ngoài. Vì vậy, để các nhà quản lý quan hệ công chúng được trao quyền (tiếp cận hoạt động quản lý chi phối), phong cách lãnh đạo chuyển đổi kèm theo chia sẻ quyền lực cho nhân viên nên được phát triển. Hơn nữa, đối với quản lý cấp cao nhất, nghiên cứu này còn cho thấy rằng hành vi lãnh đạo hiệu quả (hay lãnh đạo chuyển đổi) không chỉ ảnh hưởng đến 'động lực, năng suất và hiệu suất của nhân viên (Castro et al., 2008), mà còn hình thành nhận thức tích cực thiện của của nhân viên về tổ chức, điều này góp phần hình thành sự tin cậy của công chúng bên ngoài và hình thành nhận thức về uy tín của tổ chức.

Hạn chế của nghiên  cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai

Mặc dù có những phát kiến tiên phong, nghiên cứu vẫn gặp phải một số hạn chế cần được khắc phục trong nghiên cứu trong tương lai. Hạn chế về sử dụng mẫu từ một công ty duy nhất thuộc một ngành công nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, giá trị của công tác nghiên cứu nằm ở tính kiểm định lý thuyết hơn là ý nghĩa khái quát của nó. Một hạn chế thứ hai là do tính phổ biến của nguồn thu thập; các dữ liệu được thu thập chỉ từ góc độ của người nhân viên. Để có hiểu biết toàn diện hơn về cách thức phong cách lãnh đạo của tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến  hệ quả quan hệ công chúng, các chuyên gia trong quan hệ công chúng nên kết hợp với lãnh đạo tổ chức nên kết hợp hợp tác nghiên cứu với nhau. Trong nghiên cứu trong tương lai, phạm vi mẫu thử từ đa dạng các loại hình tổ chức thuộc nhiều ngành khác nhau cần được đưa vào sử dụng nhằm kiểm tra mô hình đề xuất và tổng hợp các kết quả nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn sâu với các nhà lãnh đạo tổ chức và các chuyên gia quan hệ công chúng cũng nên được áp dụng để giải thích kỹ hơn đồng thời tổng hợp quan điểm khác nhau đối với vấn đề nghiên cứu. Do phong cách lãnh đạo trong bối cảnh quan hệ công chúng chưa được nghiên cứu cụ thể đầy đủ, nghiên cứu tương lai sẽ tập trung điều tra cách thức nhân tố lãnh đạo tương tác với chức năng quan hệ công chúng, đóng góp vào hiệu quả truyền thông; ví dụ, cách các nhà quản lý với phong cách lãnh đạo khác nhau lựa chọn thế giới quan truyền thông và đưa ra chiến lược (hay truyền thông đối xứng vs không đối xứng; truyền thông một chiều vs hai chiều), và cách thức phong cách lãnh đạo tương tác với hệ quả quan hệ công chúng khác bao gồm  quan hệ và sự tham gia của công chúng.

f35camera

Author & Editor

An experienced professional with experience in driving business growth through strategic marketing and business development initiatives including core competencies in brand management, product planning.